Jak motywować handlowców działających na trudnych, wschodzących rynkach?

Metaanaliza 127 badań i ponad 77 tysięcy handlowców pokazuje, że na rynkach wschodzących motywacja wewnętrzna, czyli poczucie sensu i autonomii, silniej wiąże się z wynikami sprzedaży niż premie i prowizje. Tymczasem tylko 14% polskich pracodawców planuje zwiększać nakłady na rozwój kadr, choć aż 55% handlowców jest niezadowolonych z pracy, a 63% rozważa zmianę w ciągu pół roku. W niestabilnym otoczeniu, przy inflacji i barierach kulturowych, system wynagradzania i szkoleń trzeba budować inaczej, żeby realnie chronił morale zespołu sprzedaży.

Dlaczego motywowanie na trudnych rynkach wymaga innego podejścia

Rynki wschodzące, zwłaszcza w Europie Wschodniej, Azji czy Afryce, cechuje duża zmienność otoczenia: niestabilna sytuacja polityczna, wysoka inflacja, zmieniające się przepisy oraz problemy logistyczne to codzienność handlowców pracujących w tych regionach (GUS, 2023; PARP, 2023).

Badania polskiego sektora handlu pokazują, że niepewność stała się normą działania. Pracodawcy spodziewają się wysokiego wpływu zmienności i dużej dynamiki zdarzeń na działalność handlową w perspektywie od 3 do 10 lat (PARP, 2023). Handlowcy na takich rynkach dodatkowo mierzą się z długimi procesami decyzyjnymi klientów, częstymi zmianami cen i ofert konkurencji oraz barierami kulturowymi i językowymi.

Problem pogłębia to, że firmy w pierwszej kolejności ograniczają wydatki na rozwój ludzi. Tylko 14% pracodawców planuje zwiększać nakłady na rozwój kadrowy, choć jednocześnie rośnie presja płacowa wynikająca z inflacji (PARP, 2023). W efekcie handlowcy dostają mniej wsparcia właśnie wtedy, gdy potrzebują go najbardziej.

Motywacja wewnętrzna działa silniej niż premie

Metaanaliza obejmująca 127 badań i ponad 77 tysięcy handlowców wykazała, że motywacja jest wyraźnie powiązana z wynikami sprzedaży. Istotny jest jednak podział na jej rodzaje: motywacja wewnętrzna, czyli przyjemność z pracy, poczucie sensu i autonomii, wykazuje silniejszy związek z wynikami niż motywacja zewnętrzna oparta na premiach i nagrodach (Journal of the Academy of Marketing Science, 2022).

Rodzaj motywacji	Co obejmuje	Siła związku z wynikami
Wewnętrzna	autonomia, kompetencja, poczucie sensu, relacje	r = 0,298
Zewnętrzna	premie, prowizje, nagrody, uznanie	r = 0,176

Zależność utrzymuje się niezależnie od wieku, płci, stażu czy rynku, a w sprzedaży B2B jest jeszcze wyraźniejsza niż w B2C (Journal of the Academy of Marketing Science, 2022). Przy skomplikowanych procesach zakupowych, typowych dla eksportu, inwestowanie w wewnętrzną motywację handlowców po prostu bardziej się opłaca.

Protip globano.pl: przy projektowaniu systemu motywacyjnego w krajach o wysokiej inflacji nie podnoś prowizji „po trochu” co kilka miesięcy. Ustal jasny próg satysfakcjonującego wynagrodzenia, a dodatkowy budżet przenieś do programów budujących autonomię i kompetencje, na przykład decyzje cenowe na poziomie lokalnym lub szkolenia analityczne. Małe korekty płacowe szybko przestają działać.

Zasoby, które chronią morale zespołu

Teoria wymagań i zasobów pracy opisuje, że wysokie wymagania, takie jak złożone decyzje klientów czy niestabilny rynek, prowadzą do przeciążenia i spadku zaangażowania, jeśli nie są zrównoważone odpowiednimi zasobami (Human Resource Management, 2004). Badanie sprzedaży w bardzo dynamicznych rynkach potwierdza, że złożoność zakupów i dynamika rynku obniżają morale zespołu. Trzy zasoby skutecznie łagodzą ten efekt (Industrial Marketing Management, 2018):

• systematyczne szkolenia kompetencji sprzedażowych,
• dobrze ułożony portfel produktów,
• bliska współpraca sprzedaży z marketingiem.

Najważniejsze zasoby wsparcia dla handlowców na rynkach wschodzących to:

• dobry CRM przystosowany do lokalnego rynku,
• wsparcie presales oraz techniczne,
• częste szkolenia z analizy potrzeb i pracy w niepewności,
• realna współpraca z marketingiem, w tym lokalne materiały i komunikaty,
• procesy wewnętrzne, które nie blokują decyzji podejmowanych w terenie.

Jak skonstruować system wynagradzania w niepewnym otoczeniu

W USA wydatki na wynagradzanie sił sprzedaży przekraczają 800 mld dolarów rocznie, a większość firm sięga po zewnętrzne bodźce w postaci premii, prowizji i konkursów (Steenburgh, 2012). Metaanalizy pokazują jednak, że model „pay for performance” działa niespójnie i mocno zależy od kontekstu, a nadmierne oparcie motywacji na pieniądzach może obniżać kreatywność, gdy handlowiec skupia się wyłącznie na krótkoterminowym wyniku (Academy of Management Journal, 2015; Psychological Bulletin, 2014).

Dla polskich firm eksportowych sprawdzają się trzy zasady:

1. unikanie prostych modeli procentowych od przychodu, które nie uwzględniają marży i ryzyka kraju,
2. powiązanie części premii z mierzalnymi zachowaniami, takimi jak liczba spotkań z decydentami czy poprawna praca w CRM,
3. premiowanie działań prospektingowych, które nie dają wyniku w bieżącym kwartale, ale budują pozycję firmy na rynku.

Autonomia i decyzyjność lokalnych handlowców

Teoria samostanowienia wskazuje autonomię, czyli realne poczucie wpływu na sposób działania, jako jeden z filarów motywacji wewnętrznej (Deci, 2008). W polskich firmach handlowych widać już trend „elastycznego zarządzania”: przesuwanie części decyzji z centrali na niższe poziomy i dostosowywanie oferty do specyfiki regionu (PARP, 2023).

Na rynkach wschodzących autonomia przejawia się konkretnie w kilku obszarach:

1. prawo do decydowania o priorytetach klientów na swoim rynku,
2. możliwość kształtowania lokalnego komunikatu, haseł i przykładów użycia,
3. udział w ustalaniu celów sprzedażowych, przynajmniej na poziomie konsultacji,
4. realny wpływ na ofertę poprzez informację zwrotną do działu produktu.

Protip globano.pl: przy wejściu na nowy, trudny rynek nie wysyłaj handlowca ze sztywnym skryptem i tabelą rabatów z centrali. Ustal jasne minimum, na przykład dolny próg marży i nieprzekraczalne warunki, oraz daj mu narzędzie do dokumentowania decyzji. Autonomia bez ram buduje chaos, natomiast autonomia w dobrze opisanych granicach przekłada się na motywację i szybkość reakcji.

Szkolenia: od technik sprzedaży do odporności i analityki

Szkolenia kompetencyjne to jeden z kluczowych zasobów łagodzących wpływ złożoności rynku na morale zespołu (Industrial Marketing Management, 2018). W Polsce 61% firm w razie braku kompetencji sięga po szkolenia, ale jednocześnie 56% pracowników nie brało udziału w żadnej formie rozwoju w ciągu ostatnich 12 miesięcy, a sprzedawcy są jedną z najbardziej niedoszkolonych grup (PARP, 2023).

Na rynkach wschodzących szkolenia warto przesunąć z klasycznych technik sprzedaży w stronę odporności psychicznej, kompetencji analitycznych oraz umiejętności międzykulturowych. Popyt na kompetencje analityczne i cyfrowe rośnie najszybciej ze wszystkich, co wpisuje się w szersze pytanie o rolę nowych technologii w pracy handlowców, temat, który rozwijamy w tekście o prognozach dla sprzedaży B2B związanych z rozwojem sztucznej inteligencji (PARP, 2023).

Morale, rotacja i praca w zespołach międzynarodowych

Morale zespołu ma bezpośredni związek z wynikami finansowymi. Wzrost morale o 1 punkt na pięciostopniowej skali zwiększa produktywność sprzedaży o równowartość około 250 tysięcy dolarów przychodu na handlowca rocznie i obniża dobrowolną rotację o 5 punktów procentowych (Industrial Marketing Management, 2018). Polskie badania HR pokazują niepokojący obraz: 55% handlowców jest niezadowolonych z obecnego miejsca pracy, a 63% planuje zmianę w najbliższym pół roku (HRK, 2021).

Na rynkach wschodzących, gdzie zespoły często łączą lokalnych handlowców z pracownikami centrali z Polski, dodatkowym wyzwaniem są bariery kulturowe. Aż 32% pracowników nie chciałoby pracować w zespole międzynarodowym, najczęściej z powodu braku znajomości języka obcego lub złych wcześniejszych doświadczeń (PARP, 2023).

Protip globano.pl: jeśli tworzysz zespół sprzedaży na nowym rynku z mieszanką lokalnych handlowców i pracowników z Polski, od razu ustal wspólny kontrakt komunikacyjny: język roboczy, godziny dostępności, sposób zgłaszania problemów oraz zasady wyrażania krytyki i pochwał. Spisanie tych reguł na starcie redukuje liczbę konfliktów o styl pracy, które bardzo szybko niszczą motywację zespołu.